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陳寶明
自從紐約洋基棒球隊有了台灣來的王建民之後，台灣球迷對於洋基隊多了一份親切感，尤其是兩年多來王建民輝煌的戰績，更讓人對洋基這個百年的老球隊有了更多的好感與興趣。
位居紐約布朗克斯的洋基老闆是美國特大體育資本家喬治‧史坦布瑞納(GEORGE STEINBRENNER)，洋基俱樂部一年的收入超過2.3億美元，從2005年開始，主場觀眾已突破400萬人次，使得俱樂部的門票收入達一億美元，佔俱樂部收入的40%以上；德國的阿迪達斯、美國的布施公司和日本的大公司，每年向洋基隊提供的贊助超過3000萬美元，佔總收入的13%左右，電視轉播費用也是洋基隊的主要收入來源，每年平均6000萬美元以上，當然，洋基隊也不是只收入不支出，洋基俱樂部每年的薪資就達1.4億美元。
1973年喬治‧史坦布瑞納出資870萬美元買下洋基的部分所有權，如今洋基隊的市價高達12億美金以上，它是美國職棒大聯盟最常勝的運動團隊，曾經獲得26次世界大賽冠軍，且近七年四度奪得世界大賽冠軍；從1920年起，洋基在美國職棒大聯盟就佔有領導地位，它已經成為美國人精神的一部分，它過去成功的經營策略，自然值得我們去了解與探討，茲分述如下。
一、洋基隊以創意與高薪爭取明星球員加盟：當年紅襪隊就想爭取A-Rod的加盟，但A-Rod與德州遊騎兵那紙十年二億五千二百萬美元的超級大合約，一直是德州遊騎兵和大聯盟的燙手山芋，波士頓紅襪隊嘗試以更改合約內容和金額來解套，並帶回A-Rod瞄準世界大賽冠軍，但合約金額變動卻遭到球員工會攔阻，使得紅襪隊換不回A-Rod，而紐約洋基隊憑藉著很有創意的共同分攤方式，悄悄帶回A-Rod，震驚全聯盟。
就以上球季結束離職的洋基總教練托瑞(他曾帶領洋基隊拿下1173勝，在隊史上也僅次於麥卡錫，排名第二，生涯2067勝，也保有季後賽76勝的最高紀錄，幾乎篤定進入名人堂)來說，他的年薪高達750萬美元，超過大聯盟次高薪紅襪隊的總教練一倍以上，洋基隊所有的球員幾乎都是一時之選，個個都是超級明星中的明星，球隊總薪資更居大聯盟之冠，以2007年美國職棒大聯盟球員工會公佈資料顯示，洋基球團球員的平均年薪為695萬美元，並且已連續8年蟬連首位，排名第二的是太空人428萬美元，第3名是紅襪隊399萬，全聯盟球員平均年薪最低的球團是馬林魚，平均年薪為59萬4722美元；就美國職棒薪資頂尖前10名選手而言，洋基隊就佔了5位，包括第一名的洋基三壘手A-Rod，年薪27,708,525美元，第二名洋基指定打擊吉昂比，年薪23,428,571美元，第三名洋基游擊手吉特，年薪21,600,000美元，第四名洋基投手克萊門斯，年薪18,500,000美元，以及第七名的洋基投手派提特，年薪16,000,000美元。
二、洋基以球員對球隊的貢獻度評估的模式，決定其大小聯盟及其他未來球員的薪資：大部分組織對薪資都有所限制，但過於保守將不能吸引明星球員，甚至讓頂尖的球員轉投競爭者的球隊，所以組織必須牢記一個薪資管理運用的原則，一、不要超過組織所能支付的最高薪資額度，二、靈活明智運用組織所能支付的額度。
三、慎選組織中關鍵的重要人物—總教練：洋基總是聘請最好的總教練，因為總教練是球隊的核心靈魂人物，總教練是經營者與球員之間的橋樑，他秉持著經營者授予的職權，計畫、組織，並整合出一個功能性團隊或球隊獲勝的行動準據，結合經營者所制訂的專業、團隊精神以及領導能力，協助組織創造和維持競爭優勢。
四、常勝的經營者總帶有與眾不同的特質與行為：在洋基，這種特質就是透過經營者的價值觀選出球員，傳遞他們認為該有的行為之後，再由球員去表現出對勝利的渴望，進而型塑一個成功球隊該有的獨特氣質。簡單的說，價值觀雖然由上而下的傳遞，實質上卻是由下而上的建立。
在洋基管理者的眼中，所有洋基成員都被預期會信賴經營者的價值觀與能力，這種文化透過管理者和總教練向下傳遞，對企業來說，這正是一個稱職且優秀的領導者的魅力所在。
五、洋基隊每位球員都是高明的球探：洋基另一個令人著迷的能力在於搜尋優秀球星，並評估球星未來的可能發展。洋基除了透過球探尋找有潛力的優質球員外，另一個秘密策略是，讓每一位隊員都能成為明日的球探。
任何組織都可以把這種模式發展成為人力評估和尋求人才的管道，員工必須了解自身扮演的關鍵角色，為公司注入強而有力的生力軍。
六、對明星球員進行能力評估與分類：在媒體或球場上，常常會聽到「洋基全隊都是明星球員」、「洋基會買下其他球隊的明星球員」、「洋基每個位置都是超級明星」等等；然而，儘管許多敵對競爭者質疑洋基王朝成功的關鍵因素，但洋基總是有買不完的球星，並且能夠靈活調度這支都是超級球星的球隊。
洋基已發展出多層級的球員分等模式，包括超級明星球員、明星球員、與中間份子。即使洋基知道擁有這些球星的價值，但更重要的是如何運用他們贏得球賽，邁向總巔峰。對企業來說，組織中的明星常常是最耀眼的一群，也可能是最難管理的一群，能有效管理明星群對企業經營績效而言將是如虎添翼。
七、讓超級明星成為組織與媒體的焦點：超級明星是球隊人力資源規劃的重要資產，這些資產並不僅僅是為了出賽，在媒體宣傳上有其無可替代的價值，尤其對整個企業經營而言，即使不看相關統計資料，明星球員在出場時總能激發出球團、球迷、球評與整個紐約人的無限信心；明星球員如果缺席，不僅使其他球員求勝意志受到影響，甚至還會帶來意外的關鍵失誤。
再從球隊賽局理論觀點來看，如果超級明星球員離開隊伍，而被競爭對手網羅，這不僅助長競爭者的實力與氣勢，也直接削弱了自己的戰力與信心，更使球隊在對戰時陷於不利的局面。
八、建立洋基人才庫與文化特色：從1929年起，洋基王朝得以延續的最主要理由就是農場系統。在農場系統中，小聯盟的球隊供應合適的選手到母集團，也就是大聯盟球隊。
透過這個程序，年輕的好選手可以獲得好的訓練環境，磨練技術，並熟知洋基球團的組織價值；對於次佳的好選手，則透過成本效益評估的方式，交易到其他的球隊，對於企業來說，這意味著組織內部必須培養潛力明星的機制，讓人才供應源源不絕。
史坦布瑞那1973年開始掌管洋基，他對種族的偏見明顯減少，他知道如果只選用白人球員，洋基將陷入無才可用的窘境，因而不再侷限球員的膚色，這個觀念的改變也促成今天大聯盟球員多元化的結果；洋基融合了非裔美國人、拉丁人、亞裔以及白人的球員，多元化的轉變成就了球場及票房的豐碩成果，更成功打入國際市場。
九、建立與發揚卓越傳統：洋基擁有無數的神話與傳奇，如明星球員的名字、洋基球場中心的紀念碑、球隊退休球員、事蹟、條紋球衣、世界冠軍頭條新聞、冠軍戒指…等等，都是人們對洋基的聯想印象，這些都不是憑空而來的，洋基述說著他們的故事，公開歌頌讚揚過去的英雄事蹟與神話傳說，並用過去成功經驗來激勵現役與未來的球員，洋基不只是一支球隊，也是世人對美國成功故事的印象。
洋基在宣揚其常勝傳統的功夫了得，從球場的球童、球員、球隊管理者、經營者、球迷乃至媒體都對此深信不疑，洋基運作讓品牌與勝利連結在一起，並使球員認定選擇洋基，就是選擇最好的雇主。洋基透過策略規劃達成以下目標：聚焦於團隊的成就、聚焦於超級明星、挑選最佳代言人來拓展品牌、以經典壯麗的情境包裝團隊形象。
十、認同組織非正式的領導者：每一個企業或球隊都應該正式認可團隊的領導者，他們在工作上表現卓越，並鼓舞成員為團隊帶來榮譽。他們在組織中備受肯定，並贏得其他球員的尊敬，組織必須承認並支持這些非正式領導者。而在球隊中這個人通常被指派為隊長，隊長的角色是將傳統求勝方法與當下條件作連結。
在企業的分工功能中，這樣的角色通常賦予經理人擔任。每一個組織都必須清楚地建立制勝標準，無論整體組織或個別員工，每個人都要清楚制勝的原因。對洋基而言，制勝等同於奪得世界冠軍，為了達成這個崇高的目標，洋基球員必須接受特定的個人成就要求，球員績效的期望有著高標準，並與組織目標相結合。
洋基的目標是將競爭力表現在球場，不僅僅是要贏得冠軍，更要留住和吸引廣大球迷，因為在運動競技的世界，球迷幾乎就等同企業的生存動力！對企業而言，競爭力表現就在市場上，除了要擴大市場佔有率，更要贏得消費者的最高滿意度與最佳口碑。
十一、在洋基球場看球賽，絕非只是在看球賽：如果您沒有事前訂好預購票，最好選擇非週五、週六與週日的賽場，這樣您比較容易在洋基球場買到票，當然很多紐約市的旅館可以代客購票，如果您想在洋基球場買「黃牛票」，只要您在靠近地鐵附近的商店駐足一下，「黃牛」自動就會前來探尋，您的口袋(至少要有100美元)及心裡要有準備，因為洋基球場的票價是全大聯盟最貴的。
基於安全考量觀眾不可以帶背包進場，暫時存放背包要10美元，三個多小時的球賽中，如果要喝飲料(啤酒)及食物，一人至少要花上一千元台幣，球場內買一瓶600CC可口可樂，至少要七美元，洋基特餐起士炒牛肉堡，也超過10美元，貴得嚇人。
平時球賽都在晚間七點開始，建議最好下午五點就進場，您可以在洋基球場正門俱樂部商店輕鬆購買明星運動員紀念品，運氣好一點，還可以獲得贊助廠商送的洋基棒球帽、棒球或T恤，晚來贈品可能就送完了；內野區球票當然是最貴的了，外野區總是有「死忠」的洋基球迷，不分膚色像是訓練有素的表演團隊，「洋基、洋基GO！ GO！ GO！」聲聲不絕於耳，在企業來說，這就是洋基的文化認同與消費者忠誠度的表現，也是企業永續經營的動力與泉源。（未完待續）
（ 陳寶明，國管院企管所畢，現職德霖技術學院進修部教務組長，企管系兼任講師，主授行銷管理、廣告學)。
資料來源 : 馬祖精華 http://www.matsu-ytp.com.tw/smf/index.php?topic=7379.msg16566
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